从确保心理安全感和放大模糊的风险信号的视角来分析，员工拉下安全绳的动作特别重要，他们一定是看到了某种端倪或存在的问题。这一做法鼓励一线员工分享他们看到的或者认为可能出现的各种安全和质量隐患，而不用担心自己的动作会招致批评。虽然12次拉停只有一次真正出现问题需要解决，但公司有机会将各种潜在的问题“放大”。只有放大员工观察到的潜在问题，才能避免积重难返。
这也引出了正确对待失败的第三步，解决复杂问题以及针对涌现的新问题需要群策群力。再以微创开胸手术案例来说明为什么团队在解决复杂新问题方面至关重要。
微创开胸手术相较于传统开胸手术是一大进步。在美国，一开始这种全新的手术方式在二十几家医院里推广，最终却只有六七家掌握了这项技术，其余的医院都选择放弃。
研究者在追踪全新微创开胸手术的推广时发现，这种新技术是否得以推广，并不取决于医院有多牛、主刀医生有多资深，而是取决于主刀医生的领导力。换句话说，就是主刀医生带领自己的医疗团队适应新技术的能力。
在传统的开胸手术中，主刀医生是完全的主导者，负责主要任务，团队按照主刀医生的吩咐做事，一丝不苟。在全新的微创手术中，主刀医生需要团队所有人主动配合，因为可操控的空间很少，需要团队协助以确保手术场域的流畅，团队成员要及时有效沟通、分享信息，包括他们看到的错误和疏漏。适应了前一个场域的团队习惯了由主刀医生主导，转换到微创手术，则需要整个团队做出大调整——主刀医生要学会倾听，团队成员需要学会主动沟通。
美国前国务卿、前美军参谋长联席会议主席鲍威尔有一段话非常好地总结了应对错误和失败应有的姿态。他说，失望、失败、挫折这些都是一个团队或者一个公司生命周期中常见的事情，领导者需要做的是不断地站出来说，我们有问题，大家一起解决它。
正确地失败，除了拥有正确的成败观，还需要拥抱系统思维。
什么是系统思维？就是能很好地平衡短期和长期的利益，平衡局部和整体的利益，站在更高的维度、全局的维度，从长期的尺度去分析问题。
两个例子展示了缺乏系统思维为什么会好心办坏事。
一个例子出现在一家管理混乱的医院。因为混乱，一名能干的护士总会遇到这样那样的问题，她总喜欢撸起袖子马上着手解决。比如，发现消毒带不够用了，她就会从附近的科室借来以解燃眉之急。有人觉得这名护士很有行动力，另一些人则认为她这么做不仅没有从根本上解决问题，还可能增加未来工作的压力，因为附近的科室很快也会发现自己的耗材不够用了。
一家医院、一家企业是一个系统，一个产业是一个更大的系统。
过去几年，为了增加航运效率，船舶公司将货轮造得越来越大，从巴拿马级别到超巴拿马级别。货轮越大，其运输效率越高。但是因为船体太过庞大，所以真正能够有效吞吐的港口并不多，一些港口为了接纳这些货轮，不得不深挖改造，而主要的运河，如巴拿马运河也需要拓宽。
问题是，船舶公司造更大的船是从局部最优的视角去解决航运效率的问题，但这样的选择并不是整个航运业最优的选择，单纯增加货轮的体积并不能提升航运业的整体效率。相反，它会造成新的瓶颈，因为只有少数大型港口才能完成超级货轮的吞吐，许多小港口没有了生意。一旦航运供应链出问题，比如，疫情防控期间，美国洛杉矶长滩港吞吐能力受限，导致大量超级集装箱货轮不得不在外海排长队等待卸货，一拖就是几十天，却没有其他港口作为备选。这造成航运业的巨大浪费，也极大地推高了运费，让进出口商叫苦不迭。
拥有系统思维就是去思考如何能让各家船舶公司都清楚地分析想要长期降低整体航运业的成本，需要做些什么。他们需要明确两个重要的观念：局部优化并不能带来系统优化；短期优化并不一定会带来长期利益，比如船舶公司建造大船也会导致运力过剩，有损自己的长期利益。
因此，我们在做局部优化的时候一定要清楚它可能对其他部门、其他环节产生的影响。“各人自扫门前雪”的结果并不是皆大欢喜。同时，我们需要拥有“二阶思维”的能力，也就是说，不仅要看到一件事发生之后对当下产生的影响，还要对它未来可能产生的影响做出预判。解决问题的时候头疼医头、脚疼医脚也许会获取短期成效，但核心问题没有得到根治，将导致问题越积越多。
从系统思维出发会引发一系列讨论：我们要优化还是要创新？优化通常在局部，会想象可以达到一个完美的状态；创新则强调整体，从失败中摸索出前行的方向。