卓有成效的管理者，还要设法充分发挥上司的长处，这非常重要。
但是我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。他们也许会说：“管理下属我没什么困难，可是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解这里面的奥妙就在于运用上司的长处。
在具体做法上，当然应该谨慎小心。实际上，如果上级主管的能力不够，下属是通常无法爬升上去的。如果有一天，上司因为成绩不佳而调职了，继任者也往往是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。反之，凡是成功而升迁得快的主管，他的下属也是最容易成功的。
暂且不谈谨慎小心，实际上运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者，才能把精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能够发挥他的特长，不能靠唯命是从，而应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向他提出建议。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易由此了解）。上司既然是人，所以肯定有他的长处，也肯定有他的短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，就可以使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。
所以有效的管理者常常会问：“我的上司究竟能做些什么事儿？他曾经有过什么样的成就，要使他发挥长处，他还需要知道些什么呢？他需要我完成什么呢？”至于上司不能做些什么，那就不必细细追究了。
一般人常常想到如何改变他们的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。
但有效的管理者考虑的却是：“这位新领导能做些什么呢？”如果说“他擅长应对与国会的关系，跟白宫的关系好，跟社会各界的关系也好”，那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。因为就算有最好的行政，有最好的决策，但如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于零了。一旦这位新领导知道下属的官员支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这种态度和习惯却是客观存在的。
人大致可以分为两种类型，读者型和听者型（只有极少数人是例外，比如有人靠跟他人谈话来获取资料，从谈话中来观察对方的反应，好像装备了一个心理雷达，罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型）。此外，也有读者型和听者型兼而有之的，也该算是例外，比如律师。
我们面对读者型的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他们只能在读过之后才能听得进去。同样的，我们面对听者型的人，递送一册厚厚的报告书，那也是徒费笔墨，因为他也只能听了之后才能掌握要点。
有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文，或是大串数字，虽然长达60页，也不会在乎。有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断，也有人非等你研究成熟后才愿意听你的报告。
正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥他的长处，这就需要有个过程。它所涉及的与其说是提什么建议的问题，倒不如说是如何提出这一建议的问题。换句话说，向上司提出建议时，应该要考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应该以政治方面的问题为首。这样才能使上司轻松掌握问题的核心，从而容易发挥出他的特长，使新政策得以成功。
俗话说：“观人易，察己难。”
观察别人，我们都是专家。因此要想使上司有效，其实不难。问题只在于应该要了解上司的长处，知道上司能做些什么事儿。只在于重视上司的长处，让他的弱点不产生影响。协助上司发挥他的特长，是促使管理有效的最好方法。