经营与管理是不同的。
今天对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，就是对战略的选择、对形势的判断。这方面是主要工作，而不要再像过去一样管来管去的。不是管理不重要，而是经营更重要。
管理怎么办呢？下移给部下就可以了，而主要的事情，领导人得盯着变化。也就是说，经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。
我在德国遇到德国业主委员会的前主席。他80多岁了，我就问他：“根据你80多年的人生经验，你觉得企业最重要的是什么？”他说了两句话。第一句话是，领导要做正确的事，要做正确的选择；第二句话是，部下们要正确地做事。对于要做有效的经营者，我提出五项核心能力。
战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。先定目标，再看如何完成目标，研究解决问题的方案，最后再去执行。
我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人。
选人和选业务哪个更重要？我说先人后事，再好的业务没有人做，这个业务也做不好，而且无法证明你的业务选择是否正确。
所以，选人很重要。选什么样的人呢？我说两点很简单的标准：
第一，要政治正确，德才兼备，以德为先。为什么要选人格厚重、有德行的人？因为只有人格厚重才能使事业长久，企业才能长久。
第二，选专业主义者、痴迷者，睁开眼睛就想这件事，晚上睡着了还想这件事，非常痴迷。选干部不要选万金油式的干部，什么都懂，而是要选非常专业，能把一件事情吃透的人，扎扎实实地去做，这样企业才可能做成功。
创新一定要有效，要有目的。有目的的创新实际上可以减少90%的创新风险，因为大家都知道创新是有风险的，我们老讲不创新等死，创新找死。这指的是盲目的创新。
不少企业创新很盲目，所以造成了很多的损失。创新是有风险的，企业家的任务就是要平移这些风险，减少这些风险。
熊彼特说企业家是“创新+冒险”。这是1912年提出的，在工业时代早期，机会遍地，确实你敢冒险就可以。像中国改革开放初期，你冒险就行，有“胆商”就行。
但是到1985年，德鲁克写《创新与企业家精神》的时候，发现冒险不行了，他认为企业家应该要创新，创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时，企业家的能力在于平移和减少风险。
今天也一样，这个时代的企业家能力是什么？我们都在创新，你的创新失败了，我的创新成功了，我就成企业家了。这就是为什么我今天总是讲有效的创新，这是企业家经营的一项核心能力。
对今天的企业家来讲，至关重要的是企业必须获利，或者企业必须发现价值，并创造价值和绩效。大家可能会说，这个我懂，做企业就是赚钱。但是，你看有多少企业赚不到钱呢？
所以，发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀，最后还是回到了价值和绩效。所以，这是有效经营者的一个核心能力。
现在几乎每个行业都过剩。比如，水泥这个行业过剩35%，我再搞一个硕大无比的水泥厂，有没有必要？
所以，我们要整合它。当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的，所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。
过去我们吃大锅饭，搞平均主义，造成了效率的降低，公平但没效率。我们现在讲究效率，但是出现了公平问题。有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它。什么叫机制？那就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制。
所以，我们今天说的人力资源其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理。有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就会创造大量的中产阶层，就会逐渐消除两极分化，同时既坚持了效率优先，又兼顾了公平。我们都可以做到，所以我主张今天企业应该大力开展共享机制。
过去企业的目标是什么？要股东利益最大化。但是最近这几年，发现这有问题，企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好。
也就是说，利益不一定都要让股东分去，应该拿出一部分给一些有能力、有贡献、为大家付出的劳动者，我觉得这个很重要的。
晋商，也就是清朝的山西商人，他们是怎么分配的呢？ 他们到年底的时候，东家利润分红50%，另外的50%中由掌柜、账房先生分25%，伙计们分25%。这不是工资和奖金，而是最终的年底分红。大家去看，在清代的时候，晋商的机制就很好。
所以，我认为今天一个有效的经营者，也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念。