一个领导者如果不听劝告，而只是意气用事，骄傲地一意孤行，通常会失败。或者他最初肯听专家的话，后来不听了，结果就可能是前面成功、后面失败。而且通常前面的成功会使他骄傲，以为自己很能干，不知道自己的能干其实是因为有专业人士的帮助。
一个公司更新自己最好的方法，就是引用专才，在不同的情况下引用不同的专才。毕竟一个组织并不是靠一个或两个政策的执行者或决策者想怎么做就怎么做的，而是必须有一个好的班底。
引用专才要注意两个问题：首先，智囊和执行不能混为一谈。智囊可以贡献出一些很好的计策，但是要让智囊做执行的工作，其本身的性格和能力就不一定能配合了。头等人执行，是头等人的方式；二等人执行，是二等人的方式；三等人执行，是三等人的方式。委托三类人去执行同一件事，得来的利润可能是从盈余、不赚到亏损。
其次，怎样训练各式各样的专才与各式各样的通才，并使得专才和通才互相配合，打造良好的管理结构与发展结构，也是管理者最应该考虑的事情。
宋朝的政务官是科举出身的读书人，常务官则是吏。大多数读书人比较迂执，并不一定很能够明白世务。王安石曾经建议，考试得到的是通才，国家应当设立文官学校，在学校里训练专才。训练人要从多方面训练，吸收新人要从多方面吸收。新陈代谢不只是在执行者层面而已，而是这个组织、企业的想法都要经常不断地更新。
美国前总统杜鲁门曾经说过一句话：“当所有的责任都推到我桌前时，我就不能再推了；一桶桶水传到我这里来，我也不能再传了——因为我是最后一个人，所有的责任都应该由我扛下来。”
如果一个领导者在出了事的时候只会责备身边的人，那么将来就没有人能替他分忧、分劳，不久这个组织一定会人心涣散，没有人能在这个领导者周围做事了。
唐德宗年间，有几个重要的藩镇反叛，德宗一筹莫展，京师缺粮少兵，只好下罪己诏，责备自己。德宗自己写了一篇，给宰相陆贽看，陆贽看后觉得不够诚恳，帮他写了一篇。他在诏书中写道：“我从小生长在宫中，不知道下面的苦，不知道当军人的苦。我只听别人告诉我的消息，把假的当成真的，真的我却听不见。老百姓日子过得不好、政局不安定，这是我自己的过错，我必须挑起这个担子来，不能推卸给别人。我要把过去的苛捐杂税都免掉。除了叛军首领有罪之外，我也不责备跟随反叛者的军人。让我们一起重新开始营造一个新的局面吧！”
这份诏书颁下，民心大悦，大家都佩服皇帝的坦诚，连反叛的军人都哭了。中国历史上常有下诏罪己的例子，领导者担起责任，就会迎来局势的扭转。
许倬云评价称，一代名臣曾国藩有一个长处，就是善于发现接班人。曾国藩曾经说过：“要做大事情，第一个要想到的就是找替手，要考虑等到你不能做事情的时候，谁接替你做下去。”
这一找替手的观念相当重要。很多领导者总觉得舍我其谁，他们总是振振有词，非得自己一个人把事情做下去不可。
与此相反，曾国藩在招揽人才到幕府做参谋工作时，会时时观察人才，加以训练。
曾国藩最早的合作伙伴左宗棠，就是他网罗训练成的一个人才。左宗棠在功名上不过是举人，但非常有才华。另一个曾国藩提拔的重要人才是李鸿章。
不懂培训接班人的领导者，通常他的事业会及身而止，会留下一个不可收拾的残局，因为没有人知道该如何继续。
世上许多大企业往往就犯了这个毛病。许多大企业的创业者没有替自己训练真正的接班人。有人训练的是自己的子孙亲属，但并不成功；也有人太过自负，只想让部属互相牵制，而不想让这些人接替自己的工作，到最后企业垮了，只剩下旁人的惋惜。