说到管理方法，我可是吃过亏的。当年在IBM，我刚开始做经理、带团队，就只会一招，直接把我的经验、方法教给下属，也不管适不适合他们。
那会儿，我们的工作经常需要拜访客户，只要能和客户约到下次会面的时间，就算基本达成了目标。
每当下属来问我：“没跟客户约上下次见面的时间，怎么办？”我都会跟下属说：“那你给我回放一下，你跟他怎么说的？他又跟你怎么说？”
等听完了之后，我就会直接给出方法，比如要在临走之前跟客户暗示下次会面的时间，可以说：“谢谢您给我提醒，我下次什么时候来给您汇报呢？”
你看，这像不像“教师型”领导风格？我像师父一样，把我个人的经验传递给下属，也不管我的下属是什么性格特点、工作风格，面临着什么样类型的客户。
后来，管理的人多了，也教不过来，我就更加觉得这种方式不好用了。
逐渐地，我就从那种对什么人都教同一套的师父，不得已地升级了，直至成为“因材施教”的教练。我才发现，管理团队的本质就是在管理人。
那问题来了，面对不同的下属，要用什么策略，才能更有效呢？
我先把答案亮出来，这个工具就是“意愿技能矩阵”，关键就是结合对方的“意愿”和“能力”，对应合适的管理策略。
把这个矩阵分成横轴和纵轴：横轴是能力轴，纵轴是意愿轴，横轴和纵轴连接处为原点，形成一个象限，把这个象限从中间画个十字，那就把整个矩阵分成了四个区域。
那这四个区域，对应的就是四种不同类型的下属。现在，我们来看看，分别要用什么样的管理手段。
1.能力弱，意愿高
先看第一区域，典型的特点就是“能力弱，意愿高”。有两类人特别符合这种特点，那就是刚被提拔的干部、新入职的应届毕业生。要用的管理策略基本一致，就是师父型的教导和指引。
比如说，刚被提拔的干部。经常因为刚刚晋升，热情高涨，但工作内容一变化，要求的技能也变了，往往就会面临很多挑战。
我在职场多年，遇到过很多次这种情况。
就像我当年第一次被提升为经理，终于有了一个独立的小办公室。那个时候我意愿很高，想带着下属做个最优秀的销售部。但当我面对的销售员都是菜鸟销售员时，我偷着乐的心情很快就没有了。因为我对如何把菜鸟带出来，是完全无知的。
再比如说， 新入职的应届生。他们刚刚找到心仪的工作，充满想象，想大展身手，有很强的学习与做事的意愿，但就是啥都不会，连基本的工作、生存都还没摸着门道。
我刚刚进入IBM公司时就这样，意愿很高，但一心想的是做好手里的小活，千万别出错。很幸运，我那个时候遇到了贵人，教导我怎么工作，怎么安排职业规划。如果你的下属里有应届毕业生，你可以直接给他明确的指引和指令，或者安排一位资深的带教导师，帮助他们迅速成长。
2.能力强，意愿高
第二区域的这类人群，一定是我们特别喜欢的下属。我们要做的，是一边“激发”，一边“刺激”。你可能也会想，能力强、意愿高的下属，很完美了，还怎么进一步激发呢？
举个例子，比如说他刚完成了一个项目，受到公司表扬，正热情高涨呢，你就可以趁机抓住他这股劲儿，安排一些更有难度的项目，来进一步激发他的潜力。当然，你也要时不时看看他遇到了什么挫折，主动帮他解决难题。别让他高涨的意愿被挫折打倒，一下子降到意愿低的区域里。