如果有可能，我还建议，对于这类明星下属，你可以向你的上一级申请，让你的领导也多关注和关怀这类下属。
我以前做管理者的时候，直接汇报给我的人，多的时候二三十个。我每次做辅导的时候，都会关心一下他下面那几个高潜员工，并找机会聊一聊。我听亲测者反馈，很有效。
那“激发”的同时，还要“刺激”，这是为了避免有人得意过头。
明星员工自己也知道自己优秀，肯定难免有时太过自信，很容易在工作中判断错误，而导致更大的问题出现。这时候，我多半会刺激到他们的盲区，帮他们从自得自满的井中跳出来，找回清醒思考与主动学习的能力。
3.能力强，意愿低
第三区域的下属，能力强，但是意愿低。那要采取的手段，是激活。
比如说，有些人经验丰富、能力也强，但时间久了不愿意再“争取上进”。这时候，你就得强烈地表明自己的态度了。不能继续容忍和鼓励、姑息，说话时也要稍微夹枪带棒一点，告诉他：“哥们，你想要安稳，但照这样，可安稳不了多久。”这么说，就有可能重新激活对方的工作态度。
我还遇到过好几位企业家的客户，竟然也属于这一类。
这些企业家本身能力很强，但在公司久了，疲劳了，工作意愿就低了。就四处爬山、下海、出洋游学，在外面充充电赋赋能。时间久了，竟在山海、课堂之间流连忘返，把企业放在一边。直到出了大问题，才不得不回到企业力挽狂澜，但心思还在路上。
这时候，激活他们想起做企业的初心，就是教练要做的第一步。
4.能力弱，意愿低
我们来看最后一个区域，能力弱，意愿低的人群。你可能会想，这类人群是不是要开除啊？其实也未必，还是要看他的具体情况。
这个区域里有一类人，是“老油条”式的人。我建议，对这类人，先直接训导，提出明确的规定、部门纪律。如果他还不改，又非常影响工作，再直接劝退。
我之前在微软的时候，手下有两位待了十多年的中层，每天就等着期权分红，一直混着。我刚到微软的时候，他们很不服气，凭什么管他们？
第一次，我会和他们分别谈，“你负责的业务，现在是停滞状态，我给你三天准备时间，来告诉我是什么原因，你之后会怎么做？”等到三天以后还不作为，那好，这次我再给你一星期。一星期后，若再无改善方案，那我就给你两个选择，一个是你辞职，另外一个是我开除。
后来我辞了他俩，那时候我正处在渴求销售出现奇迹的时候，很多人劝我，“阵前换将，军中大忌”，但我那时哪儿是换将，我无将可换，我那是先断臂后寻医。
当然，之后我组成了一个非常优秀的团队，在那段时间内迸发出可以“共患难，共求胜”的优秀品质，领导公司业务迅速走向了正轨。
还是那句话，实现组织赋予你的目标是管理者的应有之义，当断不断，后患无穷。菩萨心肠与金刚手段，都要能用到位。
这个区域里还有一类人，就是曾经的明星员工。他们可能暂时遇到挫折，就赌气地落到这个区域待一阵子。
我遇到过不少这类“例外”，本来是很优秀的高管，出于各种因素被暂时“安置”在某个低阶闲职。如果你的企业有这样的下属，我希望你能在临时“安置”之外，重视这类特殊人群。
毕竟都是久经历练的好干部，对企业和企业的文化理念都已有深度的认同，是企业的宝贵财产，值得用点儿心思，重新激发、任用，而不是轻易地任由他们带着愤懑与委屈流失，甚至流失到友商战阵之中，那可就是加倍的损失了。