第二步，在特定、公开的场域，推进新方案。
为什么还会有这一步呢？即便你主动出击，按收集来的意见修改了方案，这版方案也不太可能一轮就过。所以，先做好要反复确认的准备，告诉自己这可能是一场持久战，再跟大家讨论新方案。
你可以把新方案发到项目群里，也可以继续用召开会议的形式来汇报方案，比如这样说：“这是根据领导们上次的意见修改过的新方案。请注意，××方面基于大家的意见，做了较大调整。我想占用各位领导一点儿时间，做20分钟的汇报。”
看到这里，你应该明白，场域法无外乎是重复两个步骤，直至方案完全拍板。而它最大的好处在于，任务的进程完全掌握在自己手里，什么时候召集大家讨论，什么时候汇报新方案，都由你来决定。
当你可以把大家的意见都管理汇总起来的时候，你就不会吃没完没了改方案的亏了。
客户给我安排了额外的工作，怎么办
前面讨论的都是组织内部的情况，但你可能忍不住想说，给我派活儿、提意见的可不光是领导，还有客户呢。
处理这类问题似乎要棘手得多。如果直接拒绝，可能会得罪客户；但如果满口答应，不仅工作量剧增，万一做不到，客户觉得你在耍他，还会更生气。而且这个时候找领导抱怨，领导不清楚前情概要，给的回复常常是“以服务客户为优先事项”，你也很难从他那里得到支持。
但别着急，这道题并非无解，甚至它的解法跟前面说的还有些相似。我们就以“客户想让你在非工作时间替他干活”为例，来说说你的应对方式。
你可以先回复客户：“王总，我理解您的意思是希望我们周六、周日也能像工作日一样，给您提供人员上的支持和技术上的帮助。我们完全明白，我现在就把您的想法上报给领导，我们内部讨论一下，怎么提供支持能更好地配合您的工作。24小时之内我给您一个答复，好吗？”
跟客户表态完之后，你就该去找领导了，但不是跟他抱怨，而是这样说：“领导，我给您汇报一件事。王总希望我们周末也能提供正常的资源支持。我快速做了一个服务方案，并进行了分析。如果我们同意，可能会产生××成本；如果我们拒绝，可能会有××风险。您觉得我们怎么回复客户比较合适？”
此处，我们用的是共识回复法。它跟统一战线法的相似之处，你应该已经觉察到了：都要积极回应，但不承诺。这能为你争取一些时间，让你有机会在单位内部做协调，从而把自己从客户和单位之间“夹心饼干”的处境中解救出来。
除此之外，共识回复法还有两个技术细节。
第一，领导做决定，方案讲利弊。
对于这一点，你可能有疑问：客户安排额外的任务，有时你一咬牙、一跺脚，还是能接下来的。为什么非得上报领导，让他来做决定呢？
这是因为，员工是公司雇来的，而不是客户雇来的，他的时间、精力，其实是公司的资源。
换句话说，要不要花时间、精力去满足客户提出的额外需求，不是你一个人能决定的。作为站在公司和客户中间的那个人，超出自己职责范围的事儿不擅自做主，而是让领导从全局出发去衡量利弊、做出决定，才是真正职业化的做法。
第二，你要跟领导在回复的方式上达成共识。
领导决策后，如果告诉你可以答应客户的需求，那你只要把回复客户的话跟领导确认一下就可以了。
你代表单位回复客户，客户会觉得你们的决策很慎重。同时，因为这是基于全局考虑而做出的决策，执行过程中万一有什么问题，你可以第一时间向上级请求支援，而不是一个人一味地付出。
但如果领导认为客户的需求不合理，不能答应，那你可以问问他：“明白了，领导，我也觉得客户的需求确实超出了合理范围。但这是位老客户，我一个人去说，客户恐怕很难接受。您看这样可以吗，我先挡一挡，给他回复。我回复完以后，您再去跟他说两句，给圆一圆，好吗？”
你看得出这是在做什么吗？拒绝客户的诉求，无疑是一项艰难的任务。所以，你最好可以撬动上级出面，让他替你说话，帮你把这个问题解决得更好。
如果领导愿意替你走最后这一步，你就创造了一个客户、领导和你单独沟通的机会。虽然客户的需求没被满足，但你们的关系可能因为这次沟通变得更紧密了。无论如何，这件事在你这个层面就实现闭环了。